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績效重構與敏捷績效—你必須知道這些

文章作者:南京華君企業管理咨詢有限公司 上傳時間:2019/11/7 11:14:26

時下HR技術領域,談得最多的應該是OD和績效重構。OD暫且不談,績效重構是什么?為何要重構?重構什么?怎么重構?最新的敏捷績效模式有什么特點? 這些問題,必須先弄清楚。否則,盲人摸象,不得要領。

1、背景

背景1:組織模式創新

當下營商環境急劇變化,迫使很多企業不得不進行組織變革創新,提高響應客戶的速度,建立高效的組織模式。這就是目下很多企業熱衷的OD,看似一個新概念,實際上卻是老主題,企業形式的發展變革,是個永恒的話題,必須與戰略環境俱進。

敏捷組織,就是這個環境下的產物。這個模式,因為直接觸到了企業的痛點:客戶、效率、利潤,這幾年,被越來越多的企業所接受并大力推行。而績效作為推動組織運行的管理機制,是必須跟隨組織變革的步伐的,那就必須績效重構。


背景2:新經濟模式大行其道

現在企業打造任何新業務,互聯網思維的植入,已是必備的元素。互聯網模式使業務活動具有了從未有過的不確定性、敏捷性,而這一切,都只為一個目的:滿足客戶體驗。

滴滴、美團、餓了么、各類互聯網平臺的搶單模式。空調廠家的平臺化管理模式、傳統制造業謀求打造平臺化運營向敏捷組織轉型。現如今,誰家沒個APP,都不好意思跟人說運營。企業原有的ERP、各類專業軟件,都在試圖集成到統一的平臺上,實現信息透明、自運行機制,智能化

簡言之,新型經濟特征是:客戶中心、目標導向,全程跟蹤、快速反應、迅速迭代。

那么,績效模式的重構,就是對這些新業態下組織與員工的產出進行評價,從而支持新業態并與之共生互補。新模式對新業態的的支持必須具備匹配性、有效性。


背景3:傳統的考核模式失靈,讓企業產生疲倦

大家會發現,傳統的KPI還是OKR,總有些地方隔靴搔癢,比如考核的時效性總是滯后(雖然也有過程跟蹤)、對業務的及時響應性不足、結果與激勵掛鉤的直接性不夠、考核的強制分布影響公平等等,而且這些考核步驟都必須按部就班的來,結構過于嚴密僵化,缺乏彈性,這與互聯網模式下需要的高度敏捷相去甚遠,已經不能適應新經濟模式的發展。傳統的KPI、還是OKR等在這里基本失效。

績效考核在面市多年之后,已經日益迫切地呼喚一個高度靈敏的新模式,一個適應當今互聯網經濟時代的績效管理模式。


2、績效重構,構什么?

首先要明白,績效重構一定是圍繞組織與業務重構進行的。績效是管理活動,管理活動因業務活動而存在。當今經濟技術突飛猛進,互聯網技術催生了無數新型業務模式,也淘汰了很多舊業態。在新業態下,績效管理的理論、方法甚至角色定位該如何創新?這是該思考的。

1)考核的模式對新經濟業態的支持性

當下經濟技術變化太快,績效重構,本質上是業務模式倒逼管理模式的變革

所以,績效模式一定是要能夠支持業務模式的,一定要能做到實時反饋、及時激勵,這是績效重構的一個重要目標。

所以,績效重構,構什么?那就是大力改變績效模式(方法、工具)對業務評價的靈敏度、精確性、對業務的推動性。無論基于傳統考核模式(KPI\OKR\360)的重構,還是另外創新考核模式(如敏捷績效),都必須能實現這個目的。至于采用打補丁,還是完全創新,那是方式方法的問題了,宗旨必須明確。

2)信息化是新模式的基石

缺乏信息化支持的績效體系,無法敏捷,尤其組織上了規模之后,靠手工操作,就是老牛拉破車。傳統的績效考核之所以流于形式,操作模式本身的低效也“功不可沒”。

所以,在信息化已經成為企業標配的今天,作為驅動管理效率的工具,績效考核體系本身,也必須與時俱進,導入信息化手段,大力提高效率。績效信息化是績效重構的重要部分。“e績效”軟件系統,就是為此而生。(e績效軟件系統介紹,可進本站專題了解http://www.opztgy.icu/content/?108.html


3、如何重構

1)一定是產出導向的

互聯網模式下,企業的業務成長及倒閉的速度都很快。一切市場導向,客戶導向。這就逼迫企業對員工的要求也必須是產出導向,更多關注結果,而很少有企業再愿意關注磨磨嘰嘰的過程,耗不起,也等不起。即便是巨無霸企業的研發、生產,也追求產出效率極致性,滿足用戶體驗和需求,才能活下去。

“沒有功勞也有苦勞”,這個計劃經濟時代的懶人借口,與現行社會已經格格不入,更成為好逸惡勞者的借口。尤其不少新生代喜歡個性懶散,不勞而獲。此職場亂世也,亂世必用重典。何為重典? 產出導向。沒產出就是沒價值。組織用人的唯一理由,就是產出;組織發薪的唯一理由,也是產出。沒有產出,組織便無法生存發展。所以,組織對員工的考核管理,一定要刮骨療毒,不能再容忍“出工不出力”的計劃經濟遺留弊端。

2)互聯網思維的植入是必須的

信息透明、網狀組織、扁平化、快速迭代,這是互聯網經濟的特征。

搶單、計件、利用平臺進行資源有效配置(外部、內部),所有這些,統一的信息平臺是必不可少的,沒有信息平臺支撐,任何互聯網思維,都是空想。新型績效模式,也必須具備這些特征,依托互聯網平臺,脫胎換骨,來實現其高效敏捷的運行。

3)戰略依然是起點

績效的起點是戰略,重構依然如此,而且很大程度上績效重構,是被戰略轉型所迫。比如一個傳統實體企業,定義新戰略為大力發展新零售、爆發式布局小微店、打造客戶極致體驗等,這是典型的戰略轉型。績效管理機制,必須能支撐這個新戰略轉型,支撐新舉措的落地,績效體系的重構勢在必行。

績效管理,任何時候,都必須是依附于戰略而存在,不能與戰略脫節,更不能獨立于戰略而存在。


4、傳統績效與敏捷績效---兩種模式下的績效重構

1)基于傳統績效模式的重構

先來審視原來的考核模式:KPIOKR

KPI大家都很熟悉,不再贅述,只說說時下被熱捧的OKR,這模式經過幾年發酵,終于被企業界廣泛接受了。

OKR是什么?目標與關鍵成果,歸根到底,是產出結果導向,加上過程溝通機制和結果的評價改善。現在很多企業還在糾結用OKR還是用KPI,其實它們都是目標管理的具體工具,屬于“花開兩朵、各表一枝”。

所以,無論KPI還是OKR,都仍然屬于傳統的績效模式。明白了他們的定位,則明白了對他們的重構,只能采用打補丁的方式。模式既定,框架難改,提升術法細節。

比如KPI的重構,必定是在指標提煉的貼近業務、評分方法的細化、考核數據的精確化、考核流程的高效化、績效面談的有效性等操作細節上做文章。若能做好這些,績效考核的效果也不會差。但是誰都知道,要做好這些談何容易。

目前網絡上流傳的所謂“敏捷績效”就是這個做法,把KPIOKR拿出來包裝修改,本質上還是對傳統績效模式打補丁,并非真正創新的的績效模式。真正的敏捷績效,必須是徹底與傳統績效決裂的,顛覆式的創新。

2)敏捷績效---顛覆傳統的績效新模式

對于深受傳統績效折磨,而又無能力改善的組織,可以徹底拋開那些僵化的格式限制,嘗試顛覆性的績效模式。

敏捷績效,一個全新的績效模式,伴隨敏捷組織的提出、發展,應運而生。

敏捷績效模式,系南京華君咨詢首創,它徹底拋棄了傳統績效體系的做指標、層層考核、平分評等級的程序化框架,而采用了基于互聯網思維的“搶單模式”,實現激勵與任務流直接掛鉤。極大提升了考核激勵的靈敏度、直接推動企業任務流的運行。

敏捷績效的建設基礎是敏捷任務流運行機制(敏捷流程)。敏捷任務流運行機制的特征是“信息透明(IT) +一線授權+網絡狀運行"。其意在于打造“客戶導向"、“人人搶單”之模式,通過任務流的底層貫穿,實現組織自然扁平化、敏捷性提升。

任務流運行機制示意如下圖:

敏捷績效的考核,就是對任務流完成情況的考核。敏捷績效的考核結果,采用貢獻值計量。即對員工任務完成情況,直接以貢獻值體現,并與獎金直接掛鉤。敏捷績效的具體操作法,有心者可持續關注。

敏捷績效模式,完全植入了互聯網思維,集合累計計時等手段,鼓勵“人人搶單”,采用過程高度管控、結果直接體現、利益直接驅動的考核方式,避免了以往靠領導吼著才干活的被動管理,鼓勵多勞多得,員工為了看得見的利益而主動努力,企業的目標也得以實現。看似簡單粗暴,實際上體現了華君咨詢一直倡導的績效極簡主義的理念。

敏捷績效,廣泛適用于各類型企業,尤其適用于轉型期的大型傳統企業。對于項目和結果導向的業務,敏捷績效模式幾乎是不二之選。

敏捷績效,真正體現了“目標管理與自我實現”。這個在普通人身上一直難以實現的理想,通過互聯網思維與平臺工具,倒是無心插柳的實現了。

敏捷績效,順應時代的產物,相信在不遠的將來,會有越來越多的企業接受并應用,成為企業得心應手的管理工具。

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